Rozwiązywanie konfliktów
(część I)

bryg. inż. Karol Pieśniak 
28 lat praktyki w pożarniczych jednostkach liniowych 
Były komendant powiatowy i dowódca JRG. 
Obecnie oficer operacyjny w Wojewódzkim Stanowisku Kierowania i Koordynacji w Częstochowie. Biegły sądowy. 

Cykl ten poświęcamy ważnemu obszarowi. Chodzi o zagrożenia dla ludzkiej psychki. Do zagrożeń należą m.in. konflikty. Nie są od nich wolne środowiska kominiarskie. Tam, gdzie zaś są konflikty, nie ma dobrej - i co jest bardzo ważne - bezpiecznej pracy. 

Jesteśmy aktualnie świadkami wielu przeobrażeń społeczno-gospodarczych w różnych dziedzinach naszego życia. prognozy potwierdzają, że najbliższe lata charakteryzować się będą ich systematycznym wzrostem. Przeobrażenia te niosą wzrost zagrożenia bezpieczeństwa obywateli, a ich głównym obszarem są zdarzenia wynikające z rozwoju cywilizacyjnego i naturalnych praw przyrody takich jak powodzie, pożary, katastrofy techniczne, chemiczne i ekologiczne, i coraz częstsze zatrucia tlenkiem węgla. Statystyki i geografia powstawania tych zjawisk kiedyś charakterystyczna dla obszaru Śląska zaczyna rozkładać się równomiernie dla całego kraju. Poznanie występujących zagrożeń jak i ich likwidacja to już zadanie przerastające możliwości jednej organizacji ( służby ) by uzyskać pożądany efekt to są zadania zespołowe o charakterze systemowym, które kojarzą umiejętności i zasoby potrzebne dla dużych osiągnięć ponieważ w takich kategoriach należy już rozpatrywać skuteczność i efektywność działania. Problemy stojące przed naszym społeczeństwem w dniu dzisiejszym - a najprawdopodobniej także i te, z których będzie ono miało do czynienia w możliwej do przewidzenia przyszłości - wymagają rozwiązań zarówno w dużej jak i małej skali, a te mogą jedynie zapewnić działania zorganizowane. Umiejętności kierowania będą najważniejszym czynnikiem sprostania zadaniom społeczeństwa i stojącym przed nim wyznaniom. W każdej społeczności a tym bardziej w organizacjach, korporacjach występują konflikty niezależnie od ich sprawności intelektualnej jak i woli ich kierownictwa. Do niedawna w dobrym tonie było unikanie tego tematu, który jakoby "charakteryzował" dobrych i szanowanych i narzucał "dobre" stosunki międzyludzkie w organizacji. Musimy sobie zdawać z tego sprawę, że przy tej mnogości zadań realizowanych przez wiele organizacji ilość konfliktów lawinowo wzrasta. 

Tradycyjny pogląd na konflikt (jako zjawisko zbędne i szkodliwe) zmienia się, obecnie uważa się, że konflikty w organizacjach są nieuniknione a nawet konieczne "niezależnie od tego jak zaprojektowano organizacje i jak się je prowadzi". Nadal sądzi się, że znaczna część konfliktów ma charakter dysfunkcjonalny: mogą one szkodzić poszczególnym osobom i utrudniać osiąganie celów organizacji. Jednakże część z nich ma charakter funkcjonalny, gdyż przyczynia się do większej efektywności organizacji. Konflikty mogą prowadzić do poszukiwania rozwiązań, tak więc są często instrumentem organizacyjnej innoacji i zmiany (chociażby w ujednoliceniu cennika usług czy rejonizacji tychże. 

Tabela. Dawne i współczesne poglądy na konflikt. 

Z tego punktu widzenia zadaniem kierowników nie jest tłumienie lub rozwiązywanie wszelkich konfliktów, lecz pokierowanie nimi tak aby zminimalizować ich szkodliwe aspekty i maksymalizować pozytywne. 

Aby właściwej poznać mechanizm powstania konfliktu, jego swoiste prawa, diagnozowanie oraz sposoby reakcji proponuję zacząć od początku. 

Konflikt stał się faktem 

Zawiodły wszystkie przedsięwzięcia, które miały do tego niedopuścić. Sprzeczności ujawniają się już w zachowaniu ludzi, w ich słowach lub czynach. Strony - w miarę swoich możliwości - działają w imię swych interesów co jest charakterystyczne i zauważalne. 

Co więc robić żeby minimalizować szkodliwe następstwa, wydobyć elementy pozytywne, żeby przezwyciężyć poniesione straty i mądrze wygrać różnice, czyniące z nich źródło postępu i okazję do uzdrowienia atmosfery w zespole ? 

W likwidowaniu konfliktów można wyodrębnić pewne podstawowe czynności (etapy): 

- rozpoznanie wstępne, 
- ocena sytuacji (analiza konfliktu), 
- dokonanie diagnozy, 
- określenie sposobu reakcji 
- zakończenie (wyjście z sytuacji konfliktowej) 

Rozpoznanie wstępne 

Warto pamiętać, że sposób potraktowanie konfliktu na początku przesądza o jego dobrych i złych skutkach. Działanie nie przemyślane może potęgować ujemne konsekwencje i tylko utrwalać skłóconych w uporze. Rozpoznanie wstępne obejmuje zebranie dostępnych i ogólnie znanych informacji o przejawach konfliktu, stronach w nim zaangażowanych i przedmiocie sporu: o uczestnikach i łączących ich stosunki; jak dotychczas układało się współżycie i współpraca w tym zespole ? zakres obowiązków, punkty krytyczne we wzajemnych kontaktach, sprawy najbardziej podatne na antagonistyczne zderzenie, czy już wiadomo na czym polega sprzeczność, o co toczy się spór ? w jakich okolicznościach do niego doszło ? Czy nie polega ten konflikt tylko na nieporozumieniu? 

Wstępne dane pozwalają kierownictwu (niezależnie czy temu prywatnemu czy spółdzielczemu) ustalić, co jest potrzebne: 

- natychmiastowe interwencja, 
- lub tylko decyzje i środki zabezpieczające przed rozwojem nowych konfliktów i groźbą skutków ubocznych 

Całą sztuka polega na znalezieniu "złotego środka" nie spóźnić się z interwencją, wiedząc że im dłużej trwa antagonistyczna sytuacja, tym straty są większe) korzyści są raczej te same jeśli się nie pogorszą) ale i nie spieszyć się z oficjalnymi rozmowami bez czasu na przemyślenie odpowiedniej taktyki. 

Na tym etapie pierwszą trudnością jest znalezienie odpowiedzi na pytanie: jak właściwie i skutecznie zareagować na konflikt, aby nie zaostrzyć sytuacji i nie spowodować nowych napięć ? Przede wszystkim nie dopuścić do wybuchu gwałtownych starć ( i te zdarzają chociaż rzadko), agresywnych czynów, gniewnych reakcji. Zapobiec rozwojowi działań przeciwnych naturze ( np. zaniechanie zabezpieczeń bhp), pogłębianiu się sprzeczności, zneutralizować - w miarę możliwości - źródło konfliktu. Wszelkie przedsięwzięcia prewencyjne muszą być prowadzone rzeczowo, taktownie i spokojnie w równoległym ciagłym rozpoznawaniem natury konfliktu, ukrytych przyczyn, szukaniem sposobu przeciwdziałanie niedobrym tendencjom. 

Angażowanie się już na początku po którejkolwiek stronie bez należytego rozeznania sytuacji, bez wnikliwej oceny może tylko spowodować dalsze komplikacje, lepiej wstrzymać się z pochopną interwencją,nie zawsze taka interwencja jest w ogóle potrzebna. Czasem uregulowanie spraw powinno się pozostawić samym zainteresowanym. Może być tak - choć rzadko się to zdarza - że zwaśnione strony po uporządkowaniu spornych kwestii dochodzą do porozumienia, a konflikt oczyszcza atmosferę i kończy się we własnym gronie bez interwencji czynników oficjalnych. Oczywiście, że nie wolno sprawy odwlekać i spóźniać się doprowadzając do sytuacji ostatecznej. Przeczekać to też sztuka, co nie oznacza wcale że spór zostanie zignorowany, trwać może w sposób kontrolowany do momentu, gdy strony nim zmęczone szukają same wyjścia, idą na wzajemne ustępstwa. Ta technika, jak każda w pewnych okolicznościach, może być przydatna, odpowiednia do oczekiwań ale nie może być zastosowana jeśli pociąga za sobą krzywdę ludzką a co gorsza ma ujemny wpływ na poszkodowanych, którym powinniśmy nieść pomoc. 

Ocena sytuacji (analiza konfliktu) obejmuje ustalenia: 

- zasięgu istniejących sprzeczności, rzeczywistych przyczyn (przedmiotu) konfliktu (kto? o co?), czy spór nie jest czasem nawrotem do spraw zadawnionych często powstałych podczas działań ratowniczych? jak układały się stosunki tuż przed wybuchem konfliktu (historia dotychczasowych stosunków); 
- aspekty służbowe i etyczne, czy chodzi o jednostkowe sprawy, czy o zagadnienia ogólne, personalne lub merytoryczne ? (strona rzeczowa i osobowa); 
- motywów działań i decyzji stron (natury konfliktu) z punktu widzenia interesów służbowych (na ile są to różnice społecznie użyteczne, twórcze); 
- dokładnych faktów, jakie miały miejsce (stanu faktycznego) stopnia zgodności owych faktów z poglądami i postawami stron 

Taka ocena ma dać odpowiedź na pytania: 

- na czym polega problem konfliktu ? Co stanowi o jego istocie ? 
- jakie są faktyczne, jawne i ukryte motywy, 
- spór dotyczy poszczególnych osób czy całego zespołu, 
- przeciwdziałać drogą ingerencji służbowej lub odwołać się do presji środowiska; 
- jakie cele chcemy osiągnąć ? jakie przyjąć kryteria i priorytety ? 

Dokonanie diagnozy polega na określeniu relacji przedmiotu konfliktu do wymagań dobra służby i podstawowych jej celów, wzajemnej orientacji stron, form wzajemnego nastawienia; 

Diagnoza polega na określeniu: 

- tych racji stron, które są najbliższe wymaganiom służbowym, 
- wymagań stawianym stronie przeciwnej w zaspokojeniu własnych dążeń, wzajemnych pretensji, 
- gotowości do współpracy ze stroną przeciwną, 

Diagnoza powinna ponadto pomóc określić stan psychiczny stron konfliktu oraz stopień wzajemnego zrozumienia i gotowości do współpracy ( jak widzą rozstrzygnięcie sporu, na ile orientują się we wzajemnych stanowiskach i żądaniach, jaką stosują taktykę, czy różnice osobiste nie są pozorowane jako problemy rzeczowe. Dobra diagnoza i odpowiedni sposób rozstrzygnięcia konfliktu zależą moim zdaniem głównie od dwóch czynników, na które radzę zwrócić uwagę, a mianowicie: 

- od wzajemnego nastawienia stron, 
- od tego, jak się ma przedmiot sporu i racja stron do wymagań dobra służby kominiarskiej. 

Myślę, że wprowadzenie kryteriów korporacyjnych nie wymaga wyjaśnień, ponieważ nie trudno jest ocenić co jest zgodne a co sprzeczne z wymaganiami formalnymi. Trudniej jest określić wzajemne postawy stron konfliktu, jak się mają wymagania stawiane przeciwnikowi do chęci zaspokojenia jego żądań. W literaturze wyodrębnia się pięć zasadniczych sposobów odczuwania konfliktów przez poróżnione strony, które orientują się na: 

współzawodnictwo - dążenie do osiągnięcia własnych celów w stopniu maksymalnym bez współpracy ze stroną przeciwną a nawet jej kosztem, 

dostosowanie się - zgodę na żądanie lub opinię drugiej strony, gotowość współpracy i "pokojową" koegzystencję, skłonność do ustepstw albo poświęcenie własnych interesów w imię dobrych stosunków. 

unikanie konfrontacji i rozstrzygnięcia sporu - zwłaszcza w sytuacji, gdy istnieje mała szansa na rozwiazanie konfliktu w zadawalajacy sposób, ze względu na nieodpowiedni moment albo dlatego, że sprawa nie jest tak istotna, żeby o nią walczyć za wszelką cenę. 

kompromis - czyli zachowanie pośrednie, na ogół wówczas, gdy staje się oczywiste, że żadna ze stron nie zdoła w całości przeforsować swego poglądu: zmierza do zaspokojenia części własnych żądań, rezygnując z reszty ( w myśl porzekadła lepiej mieć wróbla w garści niż gołębia na dachu), 

ingerencję - współdziałanie w rozwiązywaniu problemu przy uznaniu i zaspokojeniu celów obu stron; dochodzenie do rezultatów obopólnie korzystnych przy wzajemnej dobrej woli i zaufaniu. Można to także przekazać graficznie: 

Zgodnie z tymi przesłankami konflikt może być przezwyciężony przez: 

- obustronne porozumienie, wzajemne ustępstwa (kompromis) w imię racji wyższych obowiązków służbowych, podstawowych celów naszych działań tj. celów integrujacych, 
- dominację jednej ze stron, np. wskutek wycofania się, rezygnacji w sensie psychicznym lub fizycznym drugiej strony. 

druga część artykułu (nr 1/98 - styczeń - marzec)