Rozwiązywanie konflików
(cz. II)

bryg. inż. Karol Pieśniak 
28 lat praktyki w pożarniczych jednostkach liniowych 
Były komendant powiatowy i dowódca JRG. 
Obecnie oficer operacyjny w Wojewódzkim Stanowisku Kierowania i Koordynacji w Częstochowie. Biegły sądowy. 
Cykl ten poświęcamy ważnemu obszarowi. Chodzi o zagrożenia dla ludzkiej psychki. Do zagrożeń należą m.in. konflikty. Nie są od nich wolne środowiska kominiarskie. Tam, gdzie zaś są konflikty, nie ma dobrej - i co jest bardzo ważne - bezpiecznej pracy. 

Określenie sposobu reakcji wymaga zajęcia stanowiska przez przełożonych i odpowiedzi na pytanie: jakie rozwiązanie zaproponować z uwagi na dobro służby kominiarskiej? w jaki sposób pomóc we wzajemnym zrozumieniu swoich racji? co można w tej sytuacji zrobić? Czy potrzebna jest trzecia strona (arbitraż)? Komu powierzyć rozwiązanie konfliktu? Miejsce spotkania (dyskusji) z ewentualną sugestią co do metod i środków zaradczych oraz ich zastosowanie. Przewidywane skutki ingerencji. Inne możliwe rozstrzygnięcia. 

Konflikt może być przezwyciężony w różny sposób, zależnie od okoliczności przedmiotu sporu, osobowości i stanu psychicznego poróżnionych stron, dotychczasowych stosuków między nimi (jak się układała współpraca i współżycie wcześniej) oraz decyzji i działań przełożonych. W opanowaniu go i konstruktywnym rozwiązniu istotną sprawą są przyczyny: 

- czy jest to sprawa natury osobistej, 
- subiektywnej, 
- czy w grę wchodzą problemy merytoryczne (sprzeczności i nieporozumienia organizacyjne). 

Najtrudniejsze do rozwiązania są konflikty w układzie władzy i zależności, w relacjach pionowych, między przełożonym a podwładnym. Trudności te wynikają stąd, że na ogół: 

- rzeczywiste przyczyny konfliktu są głęboko ukryte, 
- okoliczności zmuszają innych do opowiedzenia się za jedną ze stron; trudno być osobą postronną nawet gdy przyjmuje się postawę bierną (np. w obawie by nie narazić się albo z wyrachowania), 
- we wzajemnym obwinianiu się trudno ustalić stopień odpowiedzialności (winy). 

Konflikt pionowy tworzy atmosferę nieufności - z jednej strony i podejrzliwości - z drugiej strony, godzi w autorytet przełożonego, narusza podstawy karności wykonawców - kominiarzy. 

Jeśli podwładny w sytuacji konfliktowej z przełożonym próbuje go oczernić w oczach środowiska, czy też w inny sposób narusza wymagania regulaminowe (ignoruje polecenia, arogancko odpowiada na pytania) podlega karze, nawet gdy w spornej kwestii miał słuszność. Również nieetycznie i nagannie postępuje zwierzchnik, który wykorzystuje sytuację konfliktową w celu urabiania złej opinii o podwładnym. 

Zaangażowane w konflikcie strony na ogół nie są w stanie rozwiązać go same i wówczas zależnie od wzajemnych nastawień antagonistów, albo jedna ze stron zwraca się o pomoc, albo na interwencję decydują się przełożeni, koledzy lub działające organizacje w tym środowisku to jest w sumie Ci, którzy są władni zastosować odpowiednie środki perswazji lub przymusu; są w stanie wziąć na siebie rolę mediatora lub stworzyć to co nazywamy presją środowiska. Myślę, że środowiska kominiarskie są "ubogie" w organizacje społeczne działające w środowisku, a zatem operatywność ich w przeciwdziałaniu konfliktom natury służbowej czy etycznej jest jednak zbyt mała w stosunku do potrzeb a niekiedy jest wręcz szkodliwa stając się stroną "opozycyjną" w sporze łamiąc wszelkie organizacyjno-statutowe zasady i cele swojego działania. Największe możliwości perswazji - i w ogóle oddziaływania środkami pedagogicznymi - mają koledzy i osoby z najbliższego otoczenia cieszące się autorytetem poróżnionych stron a szczególnie pożądanym jest udział mistrzów o uznanym autorytecie. 

Nie możemy twierdzić, że w naszej społeczności nie ma konfliktów, one są chociaż nie zawsze my o nich wiemy lub chcemy wiedzieć (ostatnie dość dokuczliwe "naloty" kontrolno-inkasenckie na cudzym rejonie, lub zawyżanie stawek społecznie aprobowanych na danym terenie). Umiejętne przezwyciężanie i wychodznie z sytuacji konfliktowej daje grupie świadectwo dojrzałości i równowagi psychicznej. Nie najlepiej świadczą o kolektywie interwencje z zewnątrz, czy to, że w sprawie w której mogli pomóc koledzy przyjęto tryb służbowy z udziałem przełożonych. Angażowane bez potrzeby instancje nadrzędne - korporacyjne nie zawsze są w stanie wbrew naciskom (bezpośrednich przełożonych) uzdrowić miejscowy klimat. Pomoc koleżeńska jest niezbędna zwłaszcza w rozładowaniu nagromadzonych emocji na tle urazów osobistych w konfliktach, które kiedyś rozstrzygały pojedynki. 

Wzajemne niechęci, animozje wyrastają na podłożu indywidualnych różnic charakterologicznych, postaw i dążeń, poglądów i celów, co sprawia, że są one bardziej od innych zawikłane i niejasne. Jednostronne nastawienie, nadawanie przedmiotowi konfliktu dużej wartości psychologicznej, wzburzenie emocjonalne, poczucie zagrożenia (szczególnie jaskrawo zauważane wśród uczniów i czeladników) powoduje, że przeciwnicy upierają się przy swoich racjach, dochodzą "swojej krzywdy", przerzucają odpowidzialność na przeciwnika, widzą go w czarnych kolorach i bez zalet. 

Personalny, a przy tym często irracjonalny charakter tych konfliktów potęgują jeszcze bardziej nieuchwytne plotki, wzajemne złośliwości ciche utrudnienia typu "dla dobra sprawy i zawodu". 

Dziwi czasem jak wiele energii społecznej marnotrawi się przez niewspółmierne sprawy ambicjonalne, mało istotne drobiazgi obyczajowe, moralne, zwykłe zacietrzewienie, chęć wygrania za wszelką cenę. Właśnie tak wiele zależy od nastawienia stron. 

Kierownictwo, choć nie powinno być w takich przypadkach bierne, bo skutki osobistych potyczek mogą być odczuwalne w sprawach merytorycznych (np. podczas robót kominiarskich) i nie można pozwolić na ich przedłużanie musi jednak mieć na względzie, że służbowe, instytucjonalne wplątywanie się w rozgrywki osobiste, a już szczególnie publiczne i roztrząsanie może być w swoich skutkach dotkliwe dla współżycia w zespole i środowisku. W bardziej skomplikowanych przypadkach wskazanym jest powołanie zewnętrznej (obiektywnej) komisji do szczegółowego rozpatrzenia sporu np. oddziału czy zarządu głównego. Z drugiej strony wiadomo jednak, że największe możliwości wiążących decyzji ma przełożony i już to samo przez się pretenduje go do roli arbitra. Także z tytułu obowiązków służbowych powinien brać udział w godzeniu antagonistów. Zobowiązany jest bowiem zawsze przeciwdziałać narastaniu konfliktowych zdarzeń i podejmować wysiłki w celu zlikwidowania takich sytuacji. Powinność ta wynika z funkcji kierowania. Warto zatem pamiętać, że zachowania kierownika - mistrza wobec konfliktowej sytuacji w podległym zespole, wybrane formy postępowania są często decydujące, przesądzają o skutkach społecznych i służbowym rezonansie wzajemnych waśni. A już koniecznym jest, by miał odwagę przyznać się do błędu, jeśli jest winien zaistniałej sytuacji konfliktowej i niezwłoczenie dążył do jej naprawienia. Służy w ten sposób przykładem i umacnia swój autorytet (bo nie ma ludzi nieomylnych). 

Reakcje kierownika (mistrza) na konflikt są w zasadzie dwojakie: 

1. formalno-dyscyplinarne przywołanie do porządku (drogą pozytywną lub negatywną z pozycji siły), zmuszanie stron, czasem nawet bez względu na ich osobiste racje, do zaniechania jawnych wystąpień, zaprzestania demonstrowania niechęci (bywa, że konflikt wygasa sam bez interwencji osób postronnych); 

2. pedagogiczne (np. rozmowy mediacyjne, wspólne poszukiwanie rozwiązań, omawianie racji obu stron itp.) 

Najwięcej błędów popełniają ci mistrzowie, którzy wybierają rozwiązanie skrajne, tzn. albo takie, że uznają iż nic się nie stało i czekają aż przeciwnicy ochłoną i wszystko wróci do normalnego stanu, albo też sięgają po argumenty władzy i metodą "radykalnych cięć" chcą zamknąć i lub wyciszyć sprawę bez dochodzenia do źródeł konfliktu, który permanentnie powraca. 

Nie należy obawiać się ujawniania antagonizmów, ukrywanie konfliktu na zasadzie, że się go nie widzi nie jest wogóle metodą reagowania choćby dlatego, że oznacza postawę bierną. Jawność, swoboda stawiania spraw spornych wobec całego środowiska, potraktowania przedmiotu konfliktu w sposób otwarty, rozładowuje napięcia, rozszyfrowuje intencje (szczególnie w dyskusji). Wymiana myśli i punktów widzenia na temat sporny może mieć znaczenie wobec przyjętych rozwiązań (opiniować będą przecież ludzie o różnym przygotowaniu zawodowym, różnym poziomie wykształcenia, doświadczenia oraz zdolnościach). Potrzebna jest także "opinia społeczna" szczególnie w stosunku do ludzi egoistycznie usposobionych i tych z trudnym charakterem. Otwarte, publiczne potępienie kolegów, kolektyw, klimat ogólnej niechęci wprowadzają pryncypialne zasady i mają bardzo wychowawczy wpływ na winnych. Istotne jest przy tym, że informacje o stanie faktycznym i opinie krążą sprawnie bez zniekształceń i nie zostawia się w ten sposób miejsca na plotki, domysły, oceny "korytarzowe". 

Z kolei rozwiązania arbitralne narzucone w trybie administracyjnym, służbowym, chociaż radykalne i szybkie są mało trwałe w skutkach. Jeśli strony uparcie bronią swoich racji, różnią się zasadniczo, interwencja łagodzi spór doraźnie, ale rzadko kiedy kończy się konflikt bezpowrotnie, raczej powoduje, że przygaszony tli się nadal. Chyba, że po prostu wyeliminowano jednego z partnerów, rozdzielono skłóconych proponując gdzie indziej pracę itp. Tego typu sankcje są czasem konieczne, ale powinny być ostatecznością wymuszoną sytuacją, co do której mamy pewność, iż nie pomogą inne środki. W tym kontekście wspomnieć wypada, że przerywanie konfliktu metodą tzw. kozła ofiarnego, czyli przez wyeliminowanie jednej ze stron bez zbytniej troski o obiektywizm i słuszność decyzji obraża poczucie sprawiedliwości (jest ono tym większe u kominiarzy im niższy jest ich status zawodowy). Takie "rozwiązanie" jest wysoce negatywne i nie powinno być brane pod uwagę w instytucji o tak rozwiniętych celach i humanitaryzmie. 

Sztuką jest pozytywne wychodzenie z konfliktu metodami pedagogicznymi, np. przez wyeliminowanie przedmiotu sporu, polubowną zgodę, ustąpienie strony która nie ma racji itp. A to dlatego, że tonuje się dzięki nim emocje, ułatwia pogodzenie interesów indywidualnych z interesem ogólnym, czyni koniecznym przemyślenie sprawy i wypracowanie najsłuszniejszych przedsięwzięć. 

Rozmowa przy wspólnym stole. 

W zasadzie w każdej fazie konfliktu pożyteczną formą przeciwdziałania jest rozmowa. Oczywiście nie taka "na schodach" lub podczas akcji, która sprzyja tylko dodatkowym podejrzeniom i zaostrza sytuację, ale przy wspólnym stole z gwarancją, że sytuacja będzie rozpatrzona uczciwie i obiektywnie bez osobistych względów czy niechęci. 

Najprostszą, chociaż bardzo rzadko występującą jest sytuacja, kiedy po wymianie poglądów rzekomy konflikt okazuje się wynikiem nieporozumienia motywów postępowania stron błędnego interpretowania faktów, opacznego pojmowania słów lub fałszywych poglądów na temat innych. Nierzadko wystarczy wyjaśnić rzeczywisty przedmiot sporu, porównać słowa z faktycznymi czynami i zachowaniem. Wysłuchać obie strony, dać się im "uzewnętrznić" i wygadać, żeby napięcie wygasło. Podobnie jest gdy chodzi o różnice w ocenach (działań, dążeń, zachowań) które są nie tylko rzeczą normalną, ale powinny egzystować na zasadzie poszanowania i wzajemnej tolerancji. Nie ma też problemu, jeśli jedna ze stron przyznaje, że nie ma racji lub zagadnienie sporne okazuje się mało znaczące, a wszyscy deklarują dobrą wolę. 

Sprowadzenie obu stron do wspólnego stołu daje możliwość przekonywującego wykazania, że dalsze przedłużanie konfliktu jest szkodliwe nie tylko dla samych zainteresowanych ale rzutuje na efekty przede wszystkim akcji gaśniczo-ratowniczej. Mistrz ma do wyboru: albo sam wystąpi w roli mediatora albo odwoła się do opinii społecznej środowiska (oddziału). 

Kto powinien brać udział w przedyskutowaniu istniejącego konfliktu?

Przede wszystkim ten, kto podejmuje się mediacji a więc przedstawiciele zainteresowanych ciał społecznych (jeśli takowe działają) ktoś z Oddziału (także nadrzędnego szczebla, jeśli mistrz kierujący zespołem uważa, że nie potrafi załatwić sporu tylko w gronie mu podległym) oraz osoby bezpośrednio zainteresowane i ci, którzy mogą wnieść do sprawy ważne informacje. 

Cała sztuka mediacji polega na skłonieniu stron do zastanowienia się, przemyślenia własnego zachowania, analizy własnej postawy i postawy adwersarzy na tle wymagań służbowych i obustronnych racji. Konfrontacja z udziałem mediatora powinna pomóc wspólnie określić przyczyny konfliktu, ustalić stopień zgodności stanowisk, ułatwić wzajemna komunikację bez utrudnień psychologicznych. Doprowadzenie do wzajemnego zrozumienia stanowisk i znalezienie rozwiązania zadowalającego zainteresowanych jest działaniem integrującym. Praktycznie oznacza to najczęściej wyjście kompromisowe. Kompromis ma miejsce wtedy, gdy w wyniku wzajemnych perswazji czy mediacji innych, strony decydują się na pewne ustępstwa, wyrażają chęć poprzestania na czymś mniejszym niż wartości planowane do uzyskania. Kompromis osiąga się przez ugodę, najczęściej za pośrednictwem "osób trzecich", w kolflikcie niezaangażowanych. Kompromisy sa konieczne i bardzo ułatwiają współpracę, ale nie mogą być utożsamiane z rozwiązaniami częściowymi, to znaczy "dla świętego spokoju". Na pewno nikomu nie zaszkodzą ustępstwa w sprawach trzeciorzędnych, ale nie mogą zadowolić całkowicie, czasem są nawet złym wyjściem. Mediatorzy muszą skłonić strony do respektowania kodeksu zasad etycznych i norm regulaminowych, zapewnić te same dla wszystkich kryteria wartości i pryncypia honorujące podstawowy cel działania tj. skuteczność pracy kominiarskiej. 

Co można zalecić występującym w roli mediatora? 

Sprawiedliwość i obiektywizm - to pierwsze zasady obowiązujące przy likwidacji konfliktu. Nie wolno z góry opowiadać się po jednej stronie. Wszystkie informacje gromadzone na sporne tematy powinny byc pewne, sprawdzone, bez tendencyjnych niedomówień. Obie strony starają siępozyskać jak najwięcej swoich zwolenników, toteż każda ocena przedwczesna na temat przedmiotu konfliktu lub jego stron jest przyjmowana jako opowiedzenie się za kimś, podsyca spór jeszcze bardziej i często rozszerza jego zakres. 

Konflikt jest silnym przeżyciem dla skłóconych stron, toteż rozwiązać go znaczy przede wszystkim rozładować napięcie, sprawić by wygasły emocje. 

Na ogół wyjście z konfliktu wymaga dystansu, przejść od sporu do zgody nie sposób tak od zaraz. Trzeba wyczuć, kiedy skłóceni będą zdolni do przyjmowania rzeczowych argumentów i potrafią normalnie rozmawiać oraz obiektywnie ocenić kto ma rację, a kto jej nie ma. Wszelkie próby łagodzenia i namawiania do przeprosin w momencie, gdy z obu stron aż kipi od złości nie jest celowe. Podczas omawiania należy mieć na uwadze cechy osobowości, stan psychiczny oraz współżycie stron przed konfliktem i odpowiednio do tego dostosować ton własnych wypowiedzi (w tonie służbowym lub koleżeńskim). 

A oto niektóre inne zalecenia. 

- jeśli w konflikcie uczestniczy kilka osób w celu uniknięcia kłótni lepiej jest wyłonić z obu stron "rzeczników" którzy w imieniu pozostałych będą przedstawiać ich racje, 
- zapewnić wzajemną wymianę informacji, poglądów (łatwiej decydować o konflikcie mając pełne o nim zdania), 
- najlepiej rozpatrywać konflikt opisany (dobrze jest gdy zostanie on opisany przez samych zainteresowanych, punkt po punkcie) co pozwala trzymać się konkretów i niejako rozkłada spór na "drobne", 
- szukać celów integrujących obie strony a wyprowadzanych z wymagań sytuacji, starać się skupić uwagę antagonistów na celach nadrzędnych, ważnych dla wszystkich, zmuszających do współdziałania w imię wyższych akcji i na nich oprzeć rozwiązanie, 
- wartością nadrzędną, stanowiącą punkt wyjścia do porozumienia jest dobro służby, ma ono stanowić motyw do wyrzeczenia się wzajemnych waśni, stąd celem ewentualnej mediacji ma być pomoc, przełamanie lodów a potem zlikwidowanie szkodliwych skutków, 
- dobra mediacja zawsze zaczyna sie od tego co łączy, od wspólnych stanowisk i koncentruje się na tym co uzgodnione, a nie na tym co sporne, 
- dobra atmosfera, która uzmysławia, iż bez zgodnego współdziałania trudno osiągnąć wytknięte cele, 
- wspólna analiza konfliktowej sytuacji przy zwróceniu uwagi by nie schodzić z wytyczonej drogi, 
- wysłuchanie wzajemnych pretensji i obustronnych racji po czym należy przejść do merytorycznego problemu będącego przedmiotem sporu a nie dyskutować antagonistyczne punkty widzenia dla zmiany przekonań czy zachowań, 
- nie tłumaczyć konfliktu ułomnością charakteru ludzi. Sprowadzenie przyczyn do wad osobowości upraszcza sprawę w sposób szkodliwy, 
- dążyć do tego, by żądania stron zmienić w różnice zdań, alternatywne opcje, propozycje możliwych rozwiązań: wskazać konstruktywne aspekty w ich widzeniu spraw spornych i wszystko to, co ich łączy i co ewentualnie obu stronom zagraża, 
- uzmysłowić, że istnieje wiele rozwiązań, a nie tylko te przy których obstają strony, 
- stosować taktykę "małych kroków", gwałtowne zmiany orientacji nie są akceptowane, 
- przyjąć jako obowiązującą normę nieoceniania, niekrytykowania wzajemnych wypowiedzi, 
- wystrzegać się czynników "drażniących" typu: ...tak ja uważam a kto się z tym nie zgadza to kłamie..., 
- nie wolno podejmować decyzji w stanie silnego wzburzenia emocjonalnego, rozstrzygające kryteria mają wynikać z przyjętych zasad a nie motywów emocjonalnych, 
- starać się doprowadzić do porozumienia co do faktów (celów, problemów), unikać ocen - uzgadnianie ocen i metod jest najtrudniejsze, 
- argumenty nie są "kijem do bicia" trzeba przemyśleć czy będą przydatne, kiedy i jak je użyć. Cała sztuka w tym, by poprzez odpowiednią argumentację pomóc racjonalnie ocenić sytuację, zneutralizować emocje, ustalić punkty widzenia i pokazać z której strony ujęcie ich jest mylące, 
- wyjaśnić dlaczego te same fakty strony oceniają w tak różny sposób, 
- warto sprawdzić i sumowac już osiągnięte uzgodnienia. Niejasne uzgodnienia sa nietrwałe. Konkluzje z uzgodnień powinni wyprowadzać sami zainteresowani, niech głośno antycypują - to zbliża do ugody. Rozwiązanie powinni znaleźć sami zainteresowani, można im pomóc w wyborze wersji akceptowanej przez strony. 

Zakończenie konfliktu. 

Konflikt można uznać za rozwiązany w momencie, gdy strony w nim uczestniczące nie kwestionują wspólnych ustaleń, gdy satysfakcjonują je wyniki rozmów mediacyjnych i nastąpiła formalna likwidacja jego skutków (pojednanie, przeprosiny itp.). Nawet w takich sytuacjach nie należy zapominać o skutkach psychologicznych i przerywać obserwacji. Czuwać trzeba nadal, pamiętając, że naruszone w zderzeniu zasady współżycia, zburzona atmosfera nie tak szybko wracają do normy. Obie strony mimo, że uznały spór za zakończony trwają jeszcze w poczuciu krzywdy, utrzymuje się jeszcze wzajemna niechęć, podejrzliwość, kontakty są przesadnie formalne, sztuczne, czasem dochodzi do demonstrancji niechęci, nieświadomego szkodzenia sobie itp. 

Wyjście z sytuacji konfliktowej powinno się kończyć wyciągnięciem odpowiednich wniosków z przebiegu konfliktu i jego przyczyn, a nawet w miarę potrzeby zbadaniem istniejących stosunków w całym zakładzie i warunków pracy. Konstruktywne zakończenie powinno w efekcie zapewnić korzystne rezultaty w służbie: oczyścić atmosferę psychiczną, inspirować nowe idee i zmiany tak potrzebne w społecznie aprobowanej przez wiele dziesiątek lat naszej kominiarskiej działalności.